智翱召開了自成立以來的首次管理層大會(huì)，所有中高層管理全都放下手上的工作，從全國(guó)各地趕了過來。

會(huì)議通知說得很明確，這次大會(huì)只有一個(gè)議程：由喬木做關(guān)于公司組織架構(gòu)全面改革的詳細(xì)通報(bào)。

這次改革并非突然襲擊，從畢馬威的工作組入駐開始，這件事就不是秘密了。

這段時(shí)間，喬木更是頻繁找到各位公司高管，或兩人或多人，進(jìn)行了反復(fù)、密集的交流與磋商。

而不久前公司正式推行3-2考核制度與管理者-2制度起，論壇上就有人推測(cè)公司即將進(jìn)行組織架構(gòu)改革了。

理由也很簡(jiǎn)單：現(xiàn)有的金字塔式組織架構(gòu)，越往下越臃腫，每個(gè)基層管理者都帶著一大堆兵，每個(gè)中層管理者都同時(shí)分管著多個(gè)項(xiàng)目組或工作組，之間甚至毫無業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

這種情況下，每次對(duì)基層管理者的3-2考核必然會(huì)興師動(dòng)眾，讓基層員工疲于應(yīng)付。而管理者-2考核，對(duì)中層管理者而也將是一場(chǎng)災(zāi)難。

所以改革組織架構(gòu)、將中基層工作梳理得更細(xì)致、劃分得更科學(xué)，也就勢(shì)在必行、迫在眉睫了。

不然等到下個(gè)月的首次新考核，整個(gè)管理層都得完?duì)僮印?

喬木并沒有隱瞞，而是很痛快地給那篇帖子點(diǎn)了贊，并回復(fù)說已經(jīng)對(duì)中基層員工的憂慮有了充分的預(yù)估與了解，會(huì)在不久的將來確保解決這些問題。

這等于直接承認(rèn)了公司將在不久之后迎來更大規(guī)模更深層次的改革。

所以這次管理層大會(huì)，沒有人感到意外，反而有種“靴子落地還蠻快”的安心感。

大會(huì)開始，喬木沒有任何客套，就直奔主題，通報(bào)了組織架構(gòu)改革的新方案。

總結(jié)起來就是，他既沒有選擇效率與穩(wěn)定兼顧的項(xiàng)目部制，也沒有選擇更加激進(jìn)的矩陣式，而是在與公司高管與周蕾團(tuán)隊(duì)進(jìn)行深入交流后，在周蕾團(tuán)隊(duì)的幫助下，選擇了一套前所未有的模式：

他決定同時(shí)兼顧項(xiàng)目部制與矩陣式！

這套極其激進(jìn)的模式創(chuàng)新，最初既嚇壞了對(duì)公司組織架構(gòu)有深入思考的部分高管，更嚇壞了畢馬威的項(xiàng)目組。

畢馬威中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人甚至當(dāng)天夜里就訂機(jī)票趕到公司與他見面，希望說服他“保持冷靜與理智”。

這套模式一旦傳出去，一定會(huì)在業(yè)內(nèi)引發(fā)軒然大波，之后只要智翱還活著，那些工商管理的學(xué)究們就絕不會(huì)將視線從這家公司身上挪開。

到那時(shí)，伴隨著這個(gè)被所有人用放大鏡審視、甚至顯微鏡研究的“經(jīng)典案例”，畢馬威作為其深度參與者，必然也會(huì)飽受贊譽(yù)或詬病。

他一點(diǎn)都不在乎贊譽(yù)，畢竟他的事業(yè)已經(jīng)到頂了。他害怕的是詬病，害怕的是畢馬威的牌子砸在自己手上。

那他的職業(yè)生涯就徹底完蛋了。

沒有人知道喬木與畢馬威中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人聊了什么，反正辦公室大門緊閉幾個(gè)小時(shí)后，對(duì)方就帶著助理風(fēng)風(fēng)火火地離開了，甚至都沒去見周蕾團(tuán)隊(duì)一面。

有傳說對(duì)方走的時(shí)候臉色鐵青、腳步虛浮，下樓梯時(shí)差點(diǎn)摔倒。

但也有傳說對(duì)方離開時(shí)紅光滿面、精神煥發(fā)，仿佛中了兩億美元大獎(jiǎng)一般。

真假難辨。

但喬木的意志也就此敲定下來，接下來整個(gè)畢馬威團(tuán)隊(duì)都圍繞著他要求的新方案，進(jìn)行了沒日沒夜的加班趕工。

那段時(shí)間，劃給他們的獨(dú)立工區(qū)中堪稱烏煙瘴氣，滿地都是來不及收拾的被褥，保潔每隔幾個(gè)小時(shí)就要從里面收拾出一只裝滿咖啡杯的等人高垃圾袋。

等大會(huì)前幾天時(shí)，偶爾路過那片獨(dú)立工區(qū)的智翱員工，隨便往里面一瞥，看到的都是宛如遍地喪尸游走的恐怖景象。

喬木對(duì)他們的工作很滿意，但他并不打算給他們發(fā)紅包。而是向他們承諾，合同結(jié)束后，如果他們?cè)敢饧尤胫前?，入職職?jí)最低也是p15高級(jí)專家，入職半年后即可申請(qǐng)競(jìng)聘業(yè)務(wù)管理崗。

其中一些令喬木印象深刻的管理者，他直接向?qū)Ψ皆S諾了具體的管理崗位與職級(jí)，無需面試，無需競(jìng)聘，入職即有。

這些崗位與職級(jí)，是他與周蕾私下商談敲定的。他已經(jīng)與畢馬威達(dá)成諒解，在服務(wù)合同結(jié)束后，周蕾將正式從畢馬威離職加入智翱。

至于對(duì)方能帶走多少嫡系，那就看對(duì)方自己的本事了。

作為補(bǔ)償，智翱將額外給畢馬威一份旱澇保收的長(zhǎng)期新合同，邀請(qǐng)對(duì)方長(zhǎng)期陪伴智翱成長(zhǎng)，隨時(shí)協(xié)助智翱把關(guān)規(guī)章制度與管理流程。

說回智翱的新組織架構(gòu)，項(xiàng)目部制與矩陣式結(jié)合，看上去是相互矛盾的。

因?yàn)榫仃囀郊軜?gòu)，本質(zhì)上是最常見的職能型架構(gòu)的延伸，沒有項(xiàng)目的時(shí)候它就是職能型架構(gòu)，有項(xiàng)目了，組建項(xiàng)目組了，才會(huì)無縫轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。等?xiàng)目結(jié)束、項(xiàng)目組解散，又會(huì)瞬間變回職能型。

而項(xiàng)目部制與職能型架構(gòu)則截然不同，也無法相互轉(zhuǎn)化。但在周蕾團(tuán)隊(duì)的巧妙設(shè)計(jì)下，新方案實(shí)現(xiàn)了二者的共存，至少是理論上實(shí)現(xiàn)了。

具體設(shè)計(jì)方案可以舉例說明：

智翱大部分部門都會(huì)維持目前的職能型架構(gòu)。

假設(shè)現(xiàn)在公司需要制定一套虛擬股激勵(lì)方案，這套方案需要所有部門共同參與制訂，那就激活矩陣式架構(gòu)，由公司委任的負(fù)責(zé)人從各個(gè)部門中抽調(diào)人手組建項(xiàng)目組。

等虛擬股激勵(lì)方案制定完成，得到董事會(huì)的批準(zhǔn)了，項(xiàng)目組論功行賞、就地解散，矩陣式架構(gòu)重新變回職能型架構(gòu)。