意識(shí)到這種可能性的周蕾，難以遏制地心跳加速。
如果喬總真的邀請(qǐng)她加入，她會(huì)拒絕嗎？
絕對(duì)不會(huì)！
她已經(jīng)是四大之一畢馬威中國(guó)區(qū)合伙人了，她在咨詢界已經(jīng)做到頂了，接下來無論做什么都不可能更進(jìn)一步了。只有從這個(gè)環(huán)境中脫離出來，進(jìn)入全新的領(lǐng)域，她才有新的上升空間。
這一點(diǎn)她早就意識(shí)到了，這幾年也一直在苦苦尋覓機(jī)遇。但這幾年企業(yè)咨詢行業(yè)在國(guó)內(nèi)整體遇冷，正處于轉(zhuǎn)型期的最艱難階段，有種姥姥不疼舅舅不愛的意思。
最初的企業(yè)咨詢公司沾了“商界的月亮還是西方圓”的光，在國(guó)內(nèi)把普通的商業(yè)服務(wù)做成了近乎奢侈品。
來錢太快太容易，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)都格外浮躁，賺慣了快錢就不會(huì)賺慢錢了。
隨著民族產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國(guó)內(nèi)商界整體進(jìn)入了對(duì)西方管理學(xué)祛魅、強(qiáng)調(diào)本土化的階段，企業(yè)也漸漸發(fā)現(xiàn)，這些看似高大上的企業(yè)咨詢公司過于“不接地氣”。
說白了方案看著美好，就是無法落地。
這固然和行業(yè)習(xí)慣了快錢，沒興趣做長(zhǎng)期陪伴有關(guān)。但另一個(gè)重要原因也是國(guó)內(nèi)企業(yè)不愿意額外承受方案落地的高昂成本。
再完美的方案也不是隨便一發(fā)布就行的，總要有人執(zhí)行、有人貫徹、有人調(diào)整、有人監(jiān)督。這些都是成本。
國(guó)內(nèi)大部分野路子出身的企業(yè)家，并不真正理解“創(chuàng)意永遠(yuǎn)是最廉價(jià)的，落地才是最昂貴的”這個(gè)道理。
于是企業(yè)不愿意承擔(dān)落地的成本，就隨便試一下看看效果，有總比沒有強(qiáng)。時(shí)間久了，咨詢公司更不愿意追求方案的可落地性了，更加敷衍了事了。做出來的方案越來越好看，卻也越來越不靠譜。
這就成了惡性循環(huán)。
這幾年行業(yè)深刻反思了這個(gè)問題，紛紛調(diào)低咨詢報(bào)價(jià)，同時(shí)開始強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期陪伴與協(xié)助落地的重要性。
但客戶方還是不太能接受方案落地的高昂成本，畢竟國(guó)內(nèi)商業(yè)還沒徹底擺脫野蠻生長(zhǎng)，還沒到重視制度與管理的階段，這也是沒辦法的事情。
所以與十多年前她剛?cè)胄袝r(shí)，那些風(fēng)光轉(zhuǎn)行、當(dāng)高管、拿期權(quán)、走上人生巔峰的前輩不同，這幾年她能接觸到的資源與機(jī)會(huì)實(shí)在不怎么樣。
她打小心高氣傲，不愿屈尊，只能這么熬著。
當(dāng)她得知智翱在尋找咨詢伙伴，而且是罕見地高價(jià)尋找能夠長(zhǎng)期陪伴、協(xié)助落地的咨詢伙伴時(shí)，幾乎動(dòng)用了自己能撬動(dòng)的一切資源、不惜一切代價(jià)幫公司拿下了這份合同。
之后更是在公司內(nèi)部進(jìn)行了激烈的廝殺，才搶到了這份活兒。
到了智翱，她也保持著高度的敬業(yè)精神與專業(yè)素養(yǎng)，以前所未有的精力投入到工作中。
她這么拼命當(dāng)然不是一心為客戶服務(wù)，而是為了給自己爭(zhēng)取一個(gè)機(jī)會(huì)。
畢竟像智翱這么幼稚的客戶、這么珍貴的機(jī)會(huì)，這次錯(cuò)過了，就不知道要等到猴年馬月了。這行可不止有四大，畢馬威也不止她一個(gè)合伙人。
不過她看得出來，這位年輕的創(chuàng)始人在商業(yè)上、管理上足夠冷靜、理智的同時(shí)，也是個(gè)很念舊情的人。
即使那個(gè)在她看來只配去小型企業(yè)做人力資源工作的溫經(jīng)理，對(duì)方也盡可能提攜、督促、挽救。
這讓她一度頗為忐忑，擔(dān)心自己是拋媚眼給瞎子看。
直到此刻，她終于隱約看到了勝利的曙光！
周蕾整個(gè)人都變得亢奮無比，原本打算就此告辭的她，屁股剛離開椅子幾公分，就立刻坐了回去。
她保持著高度敬業(yè)與熱心的姿態(tài)問：“喬總，還有一件事。關(guān)于企業(yè)架構(gòu)改革一事，您有確切想法了嗎？”
說完她又補(bǔ)充：“我知道我們提供了很多套方案供您選擇，但幾乎所有方案都是從最基礎(chǔ)的三種模式中衍生出來的。我個(gè)人還是建議從另外兩種基礎(chǔ)模式中選一種就好。
“至于更加定制化、個(gè)性化的方案，最好還是放在日后根據(jù)實(shí)際情況逐步調(diào)整。這種事情不要試圖一步到位，步子邁得太大有弊無利?！?
企業(yè)架構(gòu)基礎(chǔ)模型就是三種：最常見的職能型，也就是我們常說的金字塔式組織結(jié)構(gòu)；以及畢馬威力薦的項(xiàng)目部制；還有就是誕生時(shí)間不長(zhǎng)、更加罕見的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
智翱目前就是最典型的職能型結(jié)構(gòu)。按照職能劃分部門，每個(gè)部門負(fù)責(zé)一塊單一的業(yè)務(wù)。
這套架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就在于組織穩(wěn)定、管理難度小、成本低，對(duì)管理者的個(gè)人素養(yǎng)要求很小。
壞處則是部門墻很厚，跨部門合作門檻高、難度大、不靈活；各部門往往自掃門前雪，面對(duì)突發(fā)狀況反應(yīng)遲鈍。
這種企業(yè)架構(gòu)適合兩種企業(yè)：規(guī)模較小、人數(shù)較少的企業(yè)，以及市場(chǎng)環(huán)境與產(chǎn)品線穩(wěn)定、不需要開拓進(jìn)取的企業(yè)。
而畢馬威力推的項(xiàng)目部制，則是根據(jù)業(yè)務(wù)劃分組織。
每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷，必要時(shí)甚至財(cái)務(wù)、法務(wù)、人資……可以說每個(gè)業(yè)務(wù)單元都如同一家獨(dú)立的子公司乃至分公司。
世上絕大多數(shù)高新科技企業(yè)，如大名鼎鼎的華為、騰訊，都是這種模式。
這套模式的好處是各項(xiàng)目部五臟俱全、協(xié)同作戰(zhàn)能力很強(qiáng)，業(yè)務(wù)能力、開拓市場(chǎng)能力遠(yuǎn)勝過傳統(tǒng)的智能型架構(gòu)企業(yè)。
壞處就是各個(gè)項(xiàng)目部自成一體，互不統(tǒng)屬互不溝通互不協(xié)調(diào)，而且往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層的話語權(quán)被弱化。