3-2考核制度。

3是指每一次針對管理者的考核，都要由直屬上級、隔層上級與更高層上級同時進行，并且要業(yè)務(wù)部門與人力資源部門共同進行，盡可能避免私相授受或人事傾軋的情況。

2則是指每次針對管理者的考核，并非只看他的業(yè)績、只聽他的述職，還要深入他負責的團隊，向他的直屬下級與隔層下級匿名征詢意見。

舉例說明，智翱即將改革的行政崗位級別，由低到高可以粗淺地劃分為專員-副主管-主管-副經(jīng)理-經(jīng)理-副總監(jiān)-總監(jiān)-副總-總裁這九個級別。

如果一個主管接受考核，那就會由分管他的副經(jīng)理、經(jīng)理與副總監(jiān)，以及人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行共同考核。而他麾下的副主管與專員，都要對他進行匿名點評。

智翱當前所屬部門與人資部分別考核，直屬上級考核、隔層上級審核、更高層上級復核的考核制度，效率肯定更高，但確實有失公平，而且很容易為不良行為提供生存空間。

相較之下，三級領(lǐng)導與人資部門共同考核、背靠背隱秘打分、下屬匿名點評的考核模式，會大幅增加管理層工作量，導致工作效率更低，但也確實能有效杜絕很多道德與合規(guī)風險。

所以從務(wù)實的角度出發(fā)，二者并沒有優(yōu)劣之分，完全取決于企業(yè)所處階段、所面臨問題與實際需求。

周蕾結(jié)合自己這幾個月來對智翱的認識，尤其是各管理層的工作量與平均職業(yè)素養(yǎng)后，思索片刻就做出了判斷：現(xiàn)在直接推廣3-2考核制度是可行的。

不過她又額外問：“這套制度，需要降低人力資源部的評分權(quán)重嗎？我這兩天就能拿出新的核算公式。”

“權(quán)重確實要調(diào)整，”喬木說完卻話鋒一轉(zhuǎn)，“不過我要適當提高人力資源部的評分權(quán)重?！?

周蕾有些愣怔。結(jié)合對方找自己來的事由，這個要求堪稱古怪，她甚至以為對方說反了。

但能做到畢馬威中國區(qū)合伙人，她絕非酒囊飯袋，甚至是職場翹楚，能力經(jīng)驗都是一流的。

稍微深入一想，她就明白了對方的用意，甚至為對方這要求背后的殺氣騰騰感到一陣心驚肉跳。

如果以人資部當下的表現(xiàn)，增加人資部權(quán)重和把股份送給競爭對手沒什么區(qū)別。

對方這么決策，就意味著他已經(jīng)不考慮徐徐改變、耐心糾正，而是打算對人力資源部下狠手了！

雖然已經(jīng)和對方相處數(shù)個月，多次接觸、深入交流，但直到真正遇事需要決斷時，她才發(fā)現(xiàn)，自己還是低估了對方的果決。

看來自己也被對方年輕的歲數(shù)與和善的態(tài)度迷惑了，不知不覺間甚至忘記了眼前這位神秘的智翱創(chuàng)始人，也是一名合格甚至優(yōu)秀的資本家！

“好的，我會在后天午休前將新的方案提交給您?！敝芾俳o出明確的deadline后，又看向文件中另一項改革方案。

管理者-2制度，就更簡單也更殘酷了。

它的要求是，企業(yè)任何管理者，都必須精通其團隊中，向下兩個級別任意崗位的工作內(nèi)容。

當這個崗位的員工因故無法到崗，又沒有合適人選能夠頂替時，這個管理者必須能夠做到親自頂上去、無縫銜接且不打折扣，甚至要更優(yōu)秀！

如果做不到這一點，哪怕他的管理能力再強，也休想得到提拔。

這個制度在絕大多數(shù)企業(yè)中都是反常識的。

大部分企業(yè)普遍認為，管理者需要的不是處理具體事務(wù)的能力，而是將團隊組織起來、確保他們各司其職、高效工作的組織管理能力。

這種情況下，要求管理者精通下級成員的工作任務(wù)，最終選出來的就是那些空有做事能力，卻完全沒有組織管理能力的老黃牛。

老黃牛，就不配做管理！這才是絕大多數(shù)企業(yè)管理者的共識。

但喬木不這么想。他認為，至少在高新科技行業(yè)，一個真正優(yōu)秀的管理者，絕不應(yīng)該是憑借所謂的“管理能力”上位的。

在他看來，只有真正的專家，才有資格做領(lǐng)導。