一個沒有具體標準的事情，你要怎么管？你要怎么衡量？這就是當代管理學面臨的最大困境之一，是多少代管理者追求的終極目標。

就比如人力資源部給他的這份方案，上來就提以kpi為導向的完全彈性工作制。

這就屬于外行人說外行話了。寫這份文檔的人，一看就沒怎么接觸過真正的腦力崗人力資源服務，不然就會知道以kpi為導向有多不靠譜。

“所以管理智翱這群精兵悍將，你得讓他們心甘情愿地動起來，絞盡腦汁讓他們越動還越開心。而不能像幼兒園阿姨管小孩，就讓他們乖乖聽話不搗亂，按阿姨說得來。這一套是行不通的。”

見溫子琪頻頻點頭，喬木漸漸喪失了談興，草草做了個總結：“溫經(jīng)理，人才管理，核心在‘人才’，而不在‘管理’。從公司建立以來我就反復說，職能部門的任務不是管理，而是服務。

“今天我再強調(diào)一次：你們面對的課題并不是如何用最少的錢把人管起來，而是如何用最有效的手段激發(fā)人的主觀能動性，讓他們不用被管著——因為你管不了他們，你硬要管，管到最后結果一定是悲劇?！?

溫子琪表了哪些決心，喬木完全沒聽。

他知道自己一番苦口婆心、長篇大論，對方根本沒聽進去。

這是沒有辦法的事情。因為他說的這些已經(jīng)超出對方近五十年人生的認知極限了。你沒有辦法用三兩語，就讓一個人去理解他此前聞所未聞的事情。

但今天這場談話，真正讓他感到失望的是，對方從頭到尾都沒意識到，他自始至終都在表達一個觀點：你溫子琪領導的人力資源部，在我眼里，不·合·格！

對方甚至認為他只是在鞭策？！這種雞同鴨講，讓他有種深深的無力感。

送走對方后，喬木一邊給后勤部經(jīng)理馮康打電話，一邊隨手點開溫子琪那封郵件的發(fā)送記錄。

名為馬磊的原始發(fā)件人名字赫然在列。

溫經(jīng)理四十多歲快五十了，接受新鮮事物的能力確實很弱，甚至都不知道這種簡單的郵件轉(zhuǎn)發(fā)會全程留痕。

看著這個熟悉的名字，喬木忍不住輕笑了起來：他之前猜測寫這份文檔的人沒怎么做過腦力崗服務工作，對那群大爺?shù)膋pi有多玄乎毫無概念。

還真讓他猜對了。

馬磊，線下零售部宋志波的表弟，一個很能吃苦、進步很快、能力很強的干練小伙子。是他當初欽點的駐生產(chǎn)部hrbp，大部分時間都在蕭河產(chǎn)業(yè)園那邊。

本來按照hrbp的輪崗制度早就該回來了，但生產(chǎn)中心閻志強一直不愿意放人，擔心新來的hrbp不好使，就一直扣著不給。

前不久生產(chǎn)中心大改組，拆分成了生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理和流程管理三個部門。改組完成后，喬木才趁機把人要了回來。

畢竟這么好的苗子，一直在那么小的地方待著，時間久了，人就廢了。

優(yōu)秀的人才就該積極提供更廣闊的平臺與向上通道，絕對不要搞什么“公司考驗你”這一套。

就比如馬磊的表哥宋志波，優(yōu)秀嗎？也很優(yōu)秀，不然他不會把對方挖過來。

但相處的過程中，喬木能明顯感覺到，對方的上限已經(jīng)被“鎖死”了。

對方在太原這個犄角旮旯，在烏金山文旅那個烏煙瘴氣的環(huán)境中待了太久，整個人已經(jīng)被糟糕的環(huán)境摧毀了。

現(xiàn)在人到中年，三十多歲，還有了家事，你再想讓他拼一把、瘋一次，豁出命突破自己的上限，幾乎不可能了。

人家也沒有那個心氣兒了。

環(huán)境對個體的影響，永遠遠遠強于個體對環(huán)境的改造。

所以喬木信奉一點：人才不是考驗出來的，更不是磨練出來的，而是呵護出來的。

冰冷的社會、現(xiàn)實的市場、殘酷的職場已經(jīng)足夠磨練人了，用不著你一家小小的公司再畫蛇添足。

想到宋志波，看了看時間，喬木將剩下的瑣碎工作暫時放到一邊，開始為今晚的會面進行最后的準備。

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