“第三，每日生產(chǎn)例會重點協(xié)調(diào)！每天的會，不僅要解決問題，更要核對調(diào)度表執(zhí)行情況！哪個環(huán)節(jié)快了，哪個環(huán)節(jié)慢了，立刻調(diào)整，確保整體步伐一致！”

這套方案一公布，引起了不小的震動。這意味著一場生產(chǎn)管理方式的變革。

有的車間主任覺得不自在：“這……這管得也太細了吧？俺們自己車間里咋干還得聽別人安排？”

但也有人立刻看到了好處：“我看行！這樣俺們就知道啥時候該干啥，不用干等著或者瞎忙活了！”

李云龍的大力支持再次起到了關鍵作用：“都給老子聽好了！林部長這套辦法，就是咱們兵工廠的‘作戰(zhàn)部署’！以后各車間就是老子的營連排，必須步調(diào)一致！誰敢掉鏈子，老子就讓他去后勤喂騾子！”

制度開始強制推行。起初確實有些混亂，調(diào)度表估算不準，半成品暫存區(qū)管理混亂。但林烽帶著人緊盯死守，每天例會逐項核對，不斷調(diào)整優(yōu)化。

漸漸地，效果顯現(xiàn)出來了。

鍛造車間會根據(jù)調(diào)度表，提前為制管車間備好足夠兩天消耗的槍管毛坯。

零件車間會均衡安排各種小零件的生產(chǎn)，確保組裝線不斷料。

各車間之間的催促和抱怨少了，取而代之的是按計劃到暫存區(qū)領取物料時的高效和順暢。

整個生產(chǎn)流程變得像一條逐漸疏通的河流，變得更加流暢有序。雖然每個車間自身的絕對速度可能沒有立刻提升，但那惱人的“工序等待”時間被大大壓縮了。

一個月后，周文海拿著生產(chǎn)周期統(tǒng)計表，興奮地向林烽和李云龍匯報：“神了！林部長！咱們上一批五百支buqiang訂單，從投料到全部組裝完成入庫，整個生產(chǎn)周期，比優(yōu)化前縮短了百分之十五！效率大大提升了！”

李云龍看著報表，咧開大嘴：“哈哈哈！好！這就好比老子以前帶部隊急行軍，安排好了尖兵、側翼、后衛(wèi)，大家各司其職，速度自然就上來了！林烽，你這辦法好！以后就這么干！”

林烽也松了口氣，臉上露出了笑容。他知道，這只是精益生產(chǎn)的初步嘗試，未來還有很大的提升空間。但這一次的成功優(yōu)化，不僅提升了效率，更重要的是在全廠樹立了全局協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化的現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念。

瓦窯堡兵工廠，正在從一個個分散的“手藝作坊”，向著一個真正協(xié)同高效的“現(xiàn)代工廠”穩(wěn)步邁進。那張貼在廠部門口的巨大生產(chǎn)調(diào)度表，就像戰(zhàn)場上的作戰(zhàn)地圖一樣，指引著每一個車間、每一位工人，為了共同的目標，步調(diào)一致地向前沖鋒。

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