喬木正在智翱總部開(kāi)會(huì)，此刻公司大部分管理層都參與了進(jìn)來(lái)，只有幾個(gè)人實(shí)在來(lái)不了只能缺席。

這是喬木一直以來(lái)的要求。

他從未親手從無(wú)到有地打造一家正兒八經(jīng)的企業(yè)——蕓木當(dāng)然不算，所以他完全不知道該如何為一家初創(chuàng)公司打好地基。

但他記得他前世的老板跟他說(shuō)過(guò)的話(huà)。

就是那位老板，親自將他招進(jìn)公司、耳提面命罵了他好幾年也沒(méi)開(kāi)除他、幾年后甚至開(kāi)始將他當(dāng)成嫡系來(lái)培養(yǎng)，最終幫他成長(zhǎng)為預(yù)身價(jià)上千萬(wàn)的準(zhǔn)上市公司高管。

他記得特別清楚，有一次高管會(huì)上大家吵得不可開(kāi)交，吵了半個(gè)早晨也沒(méi)吵出個(gè)結(jié)果。

會(huì)后，疲倦不堪的老板私下對(duì)同樣疲憊不堪的他抱怨，說(shuō)自己特別后悔，沒(méi)在公司初創(chuàng)階段就定下企業(yè)文化，并嚴(yán)格遵照企業(yè)文化來(lái)制定公司制度。

他能理解老板在說(shuō)什么。他同樣經(jīng)歷了公司初創(chuàng)階段，知道那個(gè)時(shí)候的公司，和其他初創(chuàng)企業(yè)一樣，什么制度什么合規(guī)什么理念什么信條，統(tǒng)統(tǒng)不講，只講一點(diǎn)：效率！效率！效率！

可想而知，當(dāng)公司越做越大、制度建設(shè)越來(lái)越完善，他們回頭看去，就會(huì)意識(shí)到，當(dāng)初的公司，粗放到了何等喪心病狂的程度。

別說(shuō)別人了，就連喬木自己，那幾年都前后虛報(bào)了好幾萬(wàn)的發(fā)票。老板知道嗎？后來(lái)他成了高管后意識(shí)到，對(duì)方是知情的，只是不說(shuō)破。

為什么？就是為了效率，為了充分激發(fā)員工的積極性，讓員工拼命干活，拼命追求結(jié)果。

這種粗放式管理必然有利也有弊。益處就是公司能夠快速發(fā)展壯大，這個(gè)過(guò)程中又抓住了幾個(gè)小風(fēng)口，直接順勢(shì)起飛。

壞處則是老板那次抱怨的那般：整家公司從上到下，沒(méi)有形成任何優(yōu)良傳統(tǒng)，大家唯一的共識(shí)可能就是“利益”二字。

于是，部門(mén)之間稍微出現(xiàn)點(diǎn)兒利益沖突，就誰(shuí)都不肯退讓半步。一次兩次還能看在更高層領(lǐng)導(dǎo)的面子與威信上妥協(xié)，次數(shù)多了誰(shuí)的面子都不好使，就只能補(bǔ)充制定新的規(guī)章制度，來(lái)規(guī)范這種情況。

但職場(chǎng)中的利益糾葛花樣繁多，真要細(xì)說(shuō)，沒(méi)有十萬(wàn)種也有八萬(wàn)，怎么可能規(guī)范得過(guò)來(lái)？

結(jié)果就是規(guī)章制度越來(lái)越臃腫，部門(mén)墻越來(lái)越厚，跨部門(mén)協(xié)作效率越來(lái)越低，整個(gè)公司以百米沖刺的速度進(jìn)入大企業(yè)病階段。

好在那個(gè)時(shí)候還是產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，豬都在飛，更別說(shuō)他們了。所以大家鉚足了心思想要盡快上市套現(xiàn)，這也是公司高層為數(shù)不多的共識(shí)。

那段經(jīng)歷讓喬木印象深刻，所以成立智翱后，他盡可能希望能在這家公司最年幼的時(shí)期，幫助它塑造一些良好的企業(yè)文化、傳統(tǒng)與氛圍。

其中之一，就是溝通。

在管理層面上，他從一開(kāi)始就要求各部門(mén)深度參與到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全周期中。

不能只是設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)在那吵，其他職能部門(mén)置身事外冷眼旁邊。

積極關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)向、用戶(hù)痛點(diǎn)、什么樣的新功能可以最大程度發(fā)掘潛在受眾，從產(chǎn)品立項(xiàng)階段就提供方向指引，而不是產(chǎn)品出來(lái)了才對(duì)著產(chǎn)品畫(huà)靶子宣傳什么車(chē)載火鍋之類(lèi)的扯淡偽需求，這才是優(yōu)秀的市場(chǎng)部該做的事情。

從財(cái)務(wù)角度對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全周期進(jìn)行把控，主動(dòng)避免成本管理失控；而不是前面不管不問(wèn)，項(xiàng)目結(jié)束后才卡著發(fā)票不給報(bào)銷(xiāo)摧毀員工的積極性，難道不是財(cái)務(wù)部的職責(zé)嗎？

在主動(dòng)介入與積極觀察中，深刻理解各部門(mén)工作的邏輯與重點(diǎn)，制定更加科學(xué)合理的績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)員工工作積極性；并且在高強(qiáng)度工作中關(guān)心并保護(hù)員工身心健康。比起每天篩簡(jiǎn)歷刷面試kpi，這才是人力資源部的核心職能吧？

可以說(shuō)，喬木完全是在用企業(yè)首席官的標(biāo)準(zhǔn)，要求他的這些經(jīng)理人。

而這些經(jīng)理人，除了副總裁歸業(yè)鳴、設(shè)計(jì)與研發(fā)經(jīng)理徐學(xué)民，以及軟件部經(jīng)理余俊，其他人都完全無(wú)法適應(yīng)這套模式。

尤其是那些職能部門(mén)的經(jīng)理。

職能部門(mén)在國(guó)內(nèi)本就不受重視，說(shuō)句難聽(tīng)的就是打雜。她們又基本已經(jīng)被太原乃至山西落后的職業(yè)文化與認(rèn)知塑形了，喬木的要求于她們而是一種巨大的痛苦與煎熬。

但凡能達(dá)到首席官的水準(zhǔn)，誰(shuí)還會(huì)來(lái)智翱？早就去東部大廠綻放光彩了。

但這就是喬木的要求：這就是創(chuàng)業(yè)精神。

創(chuàng)業(yè)精神絕不是什么自愿加班、拼命工作，用健康換財(cái)富。而是強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)、進(jìn)步與成長(zhǎng)的欲望和動(dòng)力。

所有人都必須大步前進(jìn)，跟不上公司進(jìn)步速度的人，就只有淘汰這一個(gè)下場(chǎng)。

喬木當(dāng)然知道自己的要求對(duì)她們而頗為過(guò)分，但他是拿著投資人的錢(qián)來(lái)創(chuàng)業(yè)的，不是來(lái)做職場(chǎng)陪伴的。

奮斗本來(lái)就是反人性的。很多事情，他必須冷酷無(wú)情、毫不妥協(xié)。他唯一能做的，也只有“把錢(qián)給夠”這一項(xiàng)了。

管理層萬(wàn)般痛苦，中基層員工也不好受。

對(duì)中基層員工，喬木要求所有人堅(jiān)持大膽質(zhì)疑、充分討論、堅(jiān)決執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)工作理念。

在工作中，所有人都要發(fā)，都要說(shuō)真話(huà)，說(shuō)出自己心中的疑慮與質(zhì)疑。

是你的問(wèn)題，大家就會(huì)糾正你、指點(diǎn)你，你才能跟上團(tuán)隊(duì)的步伐。不是你的問(wèn)題，提出來(lái)大家才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、展開(kāi)討論、集思廣益。

不能適應(yīng)這種氛圍、受不了別人尤其是團(tuán)隊(duì)下屬“指指點(diǎn)點(diǎn)”的人，自然會(huì)被淘汰。

但代價(jià)也是有的：公司成立才幾個(gè)月，他已經(jīng)親自做主，開(kāi)掉了不下十位中層管理，基層員工就更多了。

公司下面各個(gè)部門(mén)，就是在這種被他一手導(dǎo)致的動(dòng)蕩中，艱難前行。

這還只是代價(jià)之一。還有另一個(gè)代價(jià)，那就是公司內(nèi)部同事之間的氛圍實(shí)在說(shuō)不上好。

畢竟大膽質(zhì)疑必然冒犯、充分討論必然沖突。一次兩次大家還能安慰自己“這是就事論事”，次數(shù)多了誰(shuí)也受不了。

偏偏喬木給足了錢(qián)，沒(méi)人愿意只圖個(gè)痛快就拍屁股走人，更不想因?yàn)椤百|(zhì)疑得不夠大膽”而被老板踹出去。

甚至還出現(xiàn)過(guò)試圖以頻繁而極端的質(zhì)疑來(lái)吸引老板注意的投機(jī)分子，自然也被喬木清出去了。

而且長(zhǎng)期從事管理工作的喬木，完全能夠察覺(jué)到另一個(gè)潛在的隱患：這種企業(yè)文化下，智翱的各級(jí)管理，都無(wú)法建立起足夠的權(quán)威。

這是一把雙刃劍。沒(méi)有權(quán)威的團(tuán)隊(duì)，確實(shí)能夠做到集思廣益，但執(zhí)行力必然大打折扣。

哪怕他明確規(guī)定了“堅(jiān)決執(zhí)行”，但規(guī)定了就有用的話(huà)，世界早就和平了。

現(xiàn)在智翱的情況是，所有權(quán)威都?xì)w于他一人。員工們確實(shí)能做到“大膽質(zhì)疑、充分討論”，完全是因?yàn)樗麄冎溃唤邮苓@個(gè)原則的，會(huì)被他毫不猶豫地掃地出門(mén)。

但智翱的擴(kuò)張速度太快了。管理學(xué)上有一個(gè)200人定律。這個(gè)定律最初來(lái)自一位銷(xiāo)售員，他觀察總結(jié)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人一生中真正有影響的交往人數(shù)大約是200人。

到了管理學(xué)中，這個(gè)理論被引申為“一個(gè)管理者純靠自身‘人治’，最多能管理200人的團(tuán)隊(duì)，超過(guò)這個(gè)數(shù)量，團(tuán)隊(duì)就會(huì)失控”。

現(xiàn)階段的智翱，員工人數(shù)已經(jīng)逼近這個(gè)數(shù)字了。可以想象，最多再有幾個(gè)月的時(shí)間，在日常管理工作中，喬木將不得不與他的基層團(tuán)隊(duì)徹底脫節(jié)，將基層完全放手給各位基層管理人員負(fù)責(zé)。

那時(shí)候智翱的工作環(huán)境會(huì)出現(xiàn)什么變動(dòng)，現(xiàn)在的他還無(wú)法預(yù)測(cè)。

最簡(jiǎn)單的推測(cè)，無(wú)非就是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，或者西風(fēng)壓倒東風(fēng)。

要么他發(fā)現(xiàn)基層工作氛圍徹底走形，開(kāi)始舉起屠刀大力糾偏，將大批管理者踢出公司，讓公司陷入更大的動(dòng)蕩。

要么就是他放棄這個(gè)理想，接受現(xiàn)狀，用智翱的高成長(zhǎng)來(lái)掩蓋問(wèn)題，等將來(lái)問(wèn)題蓋不住了再說(shuō)。

但是，這兩個(gè)選擇他都不喜歡！

實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，如果不是他有艾憶，公司早就關(guān)門(mén)大吉了。說(shuō)白了，智翱能撐到現(xiàn)在，單純是因?yàn)樗凇伴_(kāi)掛”。

但這反而更加堅(jiān)定了喬木推動(dòng)自己理念的決心。

他都有艾憶這張王牌了，如果還只是亦步亦趨地辦個(gè)公司，靠著艾憶腦子里的知識(shí)不停發(fā)布新技術(shù)新產(chǎn)品轟炸市場(chǎng)，然后順理成章地上市、斂財(cái)……

那有什么意思？

調(diào)查員機(jī)構(gòu)就在這兒呢，還用得著他來(lái)推動(dòng)科技進(jìn)步？

所以，正因?yàn)橛邪瑧洠畔露Q心做一些不一樣的嘗試，試著在艾憶的“保駕護(hù)航”下，從初創(chuàng)階段開(kāi)始，努力打造一家真正偉大的企業(yè)。

而不是單純搞一個(gè)幫科技教母·艾憶打下手的公司。

所以他絕對(duì)無(wú)法接受“放棄理想、接受現(xiàn)狀”這個(gè)選擇。

但舉起屠刀殺得“人頭滾滾”？他一樣不認(rèn)可。

如果他解決一個(gè)組織問(wèn)題的方式，就是粗暴地將人類(lèi)分為“合格者”與“不合格者”，不停地干掉不合格者，留下來(lái)的都是合格者……

這就是當(dāng)前最流行的職場(chǎng)達(dá)爾文主義，是國(guó)內(nèi)甚至全球所有企業(yè)的人力資源管理本質(zhì)。

如果他接受這個(gè)理念，那智翱的進(jìn)步性何在？他的企業(yè)理念的進(jìn)步性何在？

他所謂的企業(yè)理念，不過(guò)是給職場(chǎng)達(dá)爾文主義披上了一層偽裝罷了，那就太可悲了。

喬木不打算向現(xiàn)實(shí)妥協(xié)，雖然現(xiàn)在的他還不知道未來(lái)要怎么做，但他知道自己需要做什么。

那就是拼命進(jìn)步，不僅要和快速成長(zhǎng)的智翱共同進(jìn)步，甚至要超過(guò)智翱的進(jìn)步速度，永遠(yuǎn)搶在智翱前面。

只有這樣，他才有資格做這家公司的帶領(lǐng)者，而不是單純因?yàn)榉烧J(rèn)同他那75%的股權(quán)與85%的董事會(huì)投票權(quán)。

于是，喬木在揮舞鞭子逼迫所有員工大步前進(jìn)的同時(shí)，他自己也是那個(gè)走得最快、走得最拼命的的。

某種程度上，他的管理層能堅(jiān)持到現(xiàn)在也沒(méi)有人造反辭職，也是因?yàn)樗龀龅谋砺?、展現(xiàn)的成果。

如果連一個(gè)上個(gè)電視就捐50億、完全可以躺平過(guò)日子的神秘富二代都如此上進(jìn)，如果連這個(gè)高考三百分的廢物富二代都能進(jìn)步得令周?chē)腥苏ι唷?

我憑什么不能？！

這就是此時(shí)此刻，智翱所有貼近喬木的員工的共同想法。

此刻的喬木，就坐在大會(huì)議室中，與那些最貼近他的管理們開(kāi)周例會(huì)。

“還是不行嗎？”他快速翻看著徐學(xué)民周末趕出來(lái)的報(bào)告，一邊看一邊問(wèn)，“不是已經(jīng)用上ida最新代的全固態(tài)電池了嗎？”

“但你的要求太苛刻了，”徐學(xué)民抿了抿嘴，“250公里的巡航速度和至少三小時(shí)的續(xù)航……”

對(duì)方說(shuō)起這個(gè)就很無(wú)奈：“按照《無(wú)人駕駛航空器飛行管理暫行條例》，輕型無(wú)人機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是時(shí)速不超過(guò)100公里；商務(wù)部則對(duì)續(xù)航超過(guò)30分鐘的無(wú)人機(jī)必須進(jìn)行出口管制。市面上絕大多數(shù)消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)的時(shí)速都在50公里左右，續(xù)航就沒(méi)有超過(guò)30分鐘的?！?

喬木聳肩：“而且大疆最新的穿梭機(jī)不已經(jīng)把時(shí)速做到300了，續(xù)航也超過(guò)30分鐘了……”

被徐學(xué)民狠狠剜了一眼，喬木訕訕地也不好意思再胡說(shuō)八道混淆消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)與競(jìng)賽級(jí)穿梭機(jī)了。

“徐經(jīng)理，咱們上次已經(jīng)討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題了，”他正經(jīng)地說(shuō)，“三小時(shí)的續(xù)航是為了覆蓋絕大多數(shù)戶(hù)外出游場(chǎng)景。根據(jù)市場(chǎng)部調(diào)研的結(jié)論，99%的戶(hù)外徒步或兩輪代步旅游，都會(huì)在三小時(shí)內(nèi)進(jìn)行一次較長(zhǎng)時(shí)間的休整，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是吃飯。”

“三小時(shí)的續(xù)航，正好能夠完整覆蓋這一過(guò)程，讓咱們的智能拍攝系統(tǒng)發(fā)揮最大的效果。

“至于250公里的巡航速度，這不是你給我的嗎？你說(shuō)以cd1的預(yù)計(jì)重量和空動(dòng)結(jié)構(gòu)，能夠滿(mǎn)足三小時(shí)續(xù)航的動(dòng)力電池，功率密度和放電效率完全可以輕松做到250的時(shí)速，我這不就定250了嘛?！?

徐學(xué)民還是有些不甘心：“這樣一來(lái)，cd1就屬于小型無(wú)人機(jī)了。小中大型無(wú)人機(jī)的一切飛行行為，都必須購(gòu)買(mǎi)責(zé)任險(xiǎn)，還必須有操控員執(zhí)照，而且小型無(wú)人機(jī)的適飛空域也比輕型無(wú)人機(jī)要少?！?

cd1被喬木和艾憶一起“扭曲”成了一款很奇怪的產(chǎn)品：

為了便攜，它的重量被嚴(yán)格限制在輕型無(wú)人機(jī)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)；但它的續(xù)航和速度又達(dá)到了小型無(wú)人機(jī)標(biāo)準(zhǔn)。這就導(dǎo)致它只能遵守小型無(wú)人機(jī)的相關(guān)規(guī)定。

有關(guān)部門(mén)將無(wú)人機(jī)分為微型、輕型、小型、中型和大型五款。

微型無(wú)人機(jī)不用多說(shuō)，就是那些幾十塊錢(qián)的、兩三個(gè)指頭大小的玩具，以及還停留在實(shí)驗(yàn)室的高科技產(chǎn)品。

市面上幾乎所有面向個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)的消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)，都是輕型無(wú)人機(jī)。小型消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)，基本都是固定翼航模了，更小眾，更沒(méi)有人玩。

可想而知，作為小型無(wú)人機(jī)的cd1，銷(xiāo)量天然就會(huì)受限。

誰(shuí)會(huì)甘愿設(shè)計(jì)一款賣(mài)不出去的產(chǎn)品??？

喬木卻一臉的無(wú)所謂：“cd1主打的是智能飛行、全程托管，持有者只需要在手機(jī)上選擇開(kāi)機(jī)、起飛、召回和關(guān)機(jī)就可以了，不需要操控員?！?

徐學(xué)民聞，狠狠翻了個(gè)白眼：打擦邊球？你當(dāng)你在美國(guó)嗎？這里是國(guó)內(nèi)，解釋權(quán)完全歸有關(guān)部門(mén)所有！