學(xué)習(xí)國外的外資管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀荒軌蛘瞻徇^來就拉倒了，要學(xué)到其中真正的精髓，這才能活學(xué)活用，進(jìn)一步的發(fā)展，而不是說簡單的抄襲模仿。

這樣的話，那最后的結(jié)果就是“似我者死”了。

而國內(nèi)的很多企業(yè)呢，就是照搬過來的外國的管理經(jīng)驗(yàn)，最后只能夠落個四不像，但是tc公司不一樣，tc公司這邊是真正的學(xué)到了精髓了。

不然的話，也不會有現(xiàn)在的tc公司了。

韋爾奇式管理是由通用電氣公司前ceo韋爾奇提出的一套管理方法，可用一個簡單的英文單詞“力量”force來代表。f代表彈性，o代表重條理，r指的是以“結(jié)果”掛帥，c是溝通，e代表教育。

這是一整套的管理方式，其中有韋爾奇式績效考核方法，在這個考核方式中，最經(jīng)典的就是末位淘汰制了，這個末位淘汰制度，可以說是風(fēng)靡全球吧，很多企業(yè)都在用的。

然后還有杰克·韋爾奇的活力曲線，其實(shí)這個就是給錢，激勵員工，在杰克·韋爾奇的活力曲線中認(rèn)為，這頭部的員工，應(yīng)該拿到最大的獎勵，然后剩下的二類的員工，也就是b類的員工，拿到一部分，然后c類的員工，什么都拿不到。

李冬升在介紹著，秦川也在琢磨著這樣的管理方式，其實(shí)要是這種管理方式，放在葉子電子廠的話，那就是去年的年終獎上邊。

給p7到p9狠狠的發(fā)上一筆獎金，然后p4到p6發(fā)個兩三個月的獎金，剩下的p1到p3的員工，那就什么都不發(fā)，光是讓他們看著就行了。

但是在實(shí)際運(yùn)營中，這樣的管理方式可行嗎？

是，頭部的員工具有很大程度上的不可替代性，也能夠給公司創(chuàng)造很大的價值，剩下的中間類的員工，是技術(shù)性崗位和一些中層的管理崗位，這些員工呢，也能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價值，而且重要性也不低。

那剩下的呢，就是那些普通工人了，他們確實(shí)沒有什么不可替代性，今天這個員工不干了，明天換一個新人過來呢，不會有任何的影響。

但是這樣讓真的能行嗎？

秦川是深表懷疑，而且這個國情是不一樣的，國外那就是完全的資本主義社會，對于資本來說，今天能對我有用，那怎么樣都行，但是明天你對我沒用了，那不好意思，一分錢都沒有。

但是國內(nèi)這個國情，這種顯然是行不通的，秦川也問了一下李冬升，李冬升也表示，在引進(jìn)杰克·韋爾奇的活力曲線的過程中，也是改良過的。

高層的待遇提高了，中層的待遇更加的優(yōu)厚，但是底層員工的待遇也沒有說徹底的取消了不管了。

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